Los procesos de transformación económica en México de mediados de los ochenta, con la consiguiente apertura de los mercados, puso en jaque la competitividad de las industrias, obligándolas a reorganizar sus procesos productivos. Las reorganizaciones comprometieron tanto la gestión como la operación de éstos. Algunas de ellas, precisamente las que pretenden obtener o mantener posiciones competitivas en el escenario nacional y mundial, han introducido concepciones nuevas en materia de gestión donde los conceptos de calidad total, flexibilidad, especialización, etc. son centrales, y han adoptado o creado tecnologías que se sitúan en la frontera tecnológica mundial. Todo ello ha generado demandas de recursos humanos para la que no había una oferta en el mercado. Algunas de estas empresas, aún sin prever el alcance de las modificaciones que tuvieron que introducir, ya habían preparado una fuerza de trabajo que pudo adaptarse con cierta facilidad a las nuevas circunstancias y que constituyó la base laboral sobre la que se apoyaron. Otras tuvieron que enfrentar y resolver este problema simultáneamente con la introducción de tecnologías y la reorganización de las plantas.

El estudio realizado sobre un grupo de 14 industrias metalmecánicas, industrias automotrices, una productora de acero, subcontratistas de éstas, una industria productora de material eléctrico y electrónico y una industria de servicios en México, muestran diferentes estrategias para satisfacer las demandas de recursos humanos que éstas hacen. Este trabajo entrega información sobre la demanda generada por la estructura de gestión y por el desarrollo tecnológico de las empresas en cuestión. Algunas de las conclusiones y alcances de este estudio pueden extrapolarse a otras industrias y son la base de políticas más generales. Es necesario advertir, sin embargo, que las observaciones que aquí se hacen sobre el tema, el tipo de demanda que aquí se describe y las recomendaciones de política que en base a esto se pueden hacer, tienen relación sólo con las características de las empresas y no con tendencias generales del mercado del empleo. Hay que tener presente que hay una capacitación que depende del mercado del trabajo y otra que depende de la organización de la empresa. A menudo, existen tendencias a confundir ambas, pero las dos demandan políticas propias, específicas e incluso en ocasiones no coincidentes, con responsables propios por esas políticas.

Es posible que las tendencias del mercado del empleo muestren una dinámica diferente de la que tienen las empresas estudiadas; que los cuellos de botella más importantes en la sociedad mexicana no sean los mismos que tienen las empresas más dinámicas; que la oferta de mano de obra en México tenga características diferentes de aquélla que satisface la demanda de los sectores industriales que se están estudiando. Pero aun cuando esto sea así, las acciones y estrategias de las empresas analizadas, entregan indicaciones sobre cuáles son las condiciones que hacen efectiva la capacitación, el entrenamiento y la formación. Las empresas estudiadas son algunas de las que han mostrado más dinamismo en la sociedad mexicana durante el período de recuperación posterior a la crisis de 1995. Aquéllas que ocupan un papel de líderes en sus sectores, han emprendido procesos de reestructuración que las han llevado a reorganizar la producción, adoptar nuevas tecnologías, producir nuevos productos, cambiar la naturaleza y/o extender la cadena de relaciones con otras empresas proveedoras de bienes o de servicios. Algunas de ellas han pasado por un proceso de privatización. Todos estos cambios han incidido sobre la demanda de trabajadores, sobre sus habilidades y conocimientos, llevándolas a diseñar estrategias nuevas para la formación de éstos. Con estos desarrollos están, además, señalando un sendero de desarrollo para empresas que aun no han iniciado los procesos y transformaciones que las llevarán a mayor productividad.

Una de las características más permanentes de estas reorganizaciones ha sido la de externalizar parte de los procesos productivos, de gestión y los servicios de apoyo, subcontratándolos a otras empresas. Es una de las estrategias que se ha impuesto con el objeto de mejorar los niveles de productividad de las empresas. Esto ha extendido y hecho más complejas las cadenas productivas en que están inmersas las unidades productivas, imbricándolas más estrechamente en sus relaciones con otras empresas, hasta el punto que ningún aspecto del proceso productivo o de gestión puede ser comprendido cabalmente sin recurrir a esa realidad. Los procesos de formación del capital humano, el entrenamiento y la capacitación están también estrechamente ligados a estas conformaciones. La demanda de personal calificado de éstas, que es diversificada y heterogénea, refleja la complejidad de las relaciones en el interior de las cadenas productivas.

Usar la cadena productiva como referencia para el análisis de los procesos de formación, como de cualquier otro, plantea inmediatamente el problema de dónde están los límites de la cadena. Esta puede ser casi infinita, si se incluyen en ella desde las actividades extractivas, los productores de materias primas, los proveedores de las firmas subcontratadas, la comercialización del producto final, etc. Aquí nos limitamos a las actividades externalizadas por la empresa como consecuencia de los procesos de reestructuración de la década de los ochenta y noventa, los proveedores inmediatos de partes que trabajan bajo licencia o especificaciones de la empresa, los servicios en planta y las actividades comerciales externalizadas, vale decir los eslabones más cercanos de la cadena.

En México (Distrito Federal, Puebla y Toluca) se han detectado cuatro patrones innovadores, con variantes menores, de estrategias de formación, capacitación y entrenamiento de interés para el diseño de políticas y de estrategias de las empresas. Éstos son:

1. Reestructuración y subcontratación
2. Entrenamiento asociado a educación dual
3. Formación a cargo de líderes
4. Participación sindical con tecnología educativa avanzada

Estas diferentes estrategias no se excluyen mutuamente. En muchos casos existe una combinación de dos, o más de ellas. La distinción aquí es primordialmente analítica y para proceder a su análisis se tomarán ejemplos de las empresas más representativas de la estrategia en cuestión. En el cuadro siguiente se presentan estilizadamente estos patrones.

Cuadro 1 Patrones de Capacitación